Kunnskap kan ikke bare overføres fra et menneske til et annet. Kunnskapen må konstrueres på ny hos hvert enkelt individ. Ny informasjon gis mening i møte med allerede eksisterende tankestrukturer hos den enkelte. Store organisatoriske endringer er helt avhengig av disse individuelle konstruksjonsprosessene, – det er gjennom disse vi får varig endring i atferd. Mellomledernes kompetanse og evne til å veilede denne prosessen blir avgjørende for gjennomføringskraften av de planlagte edringene.
____________________________________
Når vi skal gjennomføre større endringsprosjekter er en god analyse, et tydelig målbilde og en gjennomarbeidet prosjektplan svært viktig. Vi må vite hvor vi skal og vi må vite hvordan vi kommer dit. Det finnes mye litteratur og mange gode beskrivelser av hvordan man planlegger og gjennomfører styrt endring (Kotter 1990, Wenger 1959). Prosjektplanlegging og –styring har et stort marked og er gode penger for mange konsulentselskaper. Vel og bra, men før vi brenner alt kruttet (tid, penger og konsulentbistand) i denne fasen, la oss huske at uansett hvor mye vi perfeksjonerer planleggingen, så ligger selve endringen i ny atferd hos medarbeiderne.
Alle strategier, målbilder, metoder og all verktøystøtte koker før eller senere ned til at noen må begynne å gjøre noe annet. Vi ønsker en varig endring i atferd. Dette er pr. definisjon læring.
Vi kan altså slå fast at alle organisatoriske endringer henger sammen med individuelle læringsprosesser.
Så la oss se litt på læring som fenomen.
I pedagogikken finnes det flere læringsteoretiske retninger, men fra 70 tallet har det vært en ganske stor enighet om at kunnskap ikke kan overføres fra et menneske til et annet, men at vi mennesker ”konstruerer” kunnskapen selv. Nye impulser legges inn i allerede eksisterende strukturer såkalte kognitive kart (assimilasjon). Og der vi ikke har noen eksisterende kart å legge inn informasjonen, der begynner vi å danne nye (akkomodasjon). (Jean Piaget 1971/1980). Her ligger altså svaret på hvorfor to ulike mennesker kan oppfatte samme situasjon på to vidt forskjellige måter. De forstår situasjonen ut fra ulik erfaring og ulike kognitive kart.
Selvom dannelsen og videreutvikling av kognitive kart er en individuell prosess, er det ikke slik at de er upåvirket av kontekst og sosiale forhold. Tvert om, veiledning, sosial interaksjon og språket er viktige elementer for utvikling. Med hjelp fra andre med mer informasjon, kunnskap, mer forståelse, mer erfaring, mer bevissthet, – kan vi raskere utvikle våre kognitive kart. Veiledning og språket er selve nøkkelen til læring og utvikling (Lev Vygotsky 1978). Læringsprosessen kan ta kort eller langt tid, avhengig av om informasjonen gir mening i eksisterende kart, eller om det må etablere nye. En god pedagog vil derfor forsøke å bygge en bro mellom det eksisterende og det nye. Finne erfaring, referanser, bilder og historier som gir mening for den enkelte, og bygge på disse for å bringe den lærende til ny kunnskap og ny praksis. Ha tålmodighet for at konstruksjonen krever prossesering, og forståelse for vekselsvirkningene mellom helhet – del – helhet.
Så på den ene siden har vi altså prosjektplanen som detaljert viser oss hvordan virkeligheten skal se ut på gitte tidspunkt. På den andre siden har vi x antall individuelle prosesser som må håndteres og få tid til å utvikles før endringen kan skje.
Jeg synes dette er et svært spennende skjæringspunkt, det er her gjennomføringskraften ligger. Og i en organisasjonsendring er det først og fremst nærmeste leder/mellomlederne som må være pedagog og veileder i denne prosessen. De må håndtere konstruksjon og læringsprosessene hos hver enkelt i ulike situasjoner når situasjonene oppstår. De må bygge broen mellom eksisterende praksis og den nye atferden som skal implementeres.
Ofte føler mellomlederne seg svært utilstrekkelige i denne fasen. Min erfaring er at mange organisasjoner kunne hatt noe å hente på å tilføre mer prosesskompetanse hos sine mellomledere. Prosessledelse krever andre ting enn prosjektledelse. Der prosjektledelse handler om å beskrive gode løsninger og sikre fremdrift, er prosesslederens viktigste oppgave å identifisere gode situasjoner, lytte og være kreativ i konstruksjon av ny kunnskap i alle de små og store hendelser som daglig oppstår.
Jeg mener også at vi i større grad skulle ha sendt følgende melding til våre mellomledere:
Det vil alltid være et naturlig gap mellom plan og virkelighet. Det er ikke noe feil i planen, og det er heller ikke noe feil med deg. Men siden organisasjonen består av individer og læring krever prosessering, ligger det rett og slett i sakens natur. Det blir din jobb å veilede og bygge broen mellom gammelt og nytt.
Jeg mener altså at vi kunne økt gjennomføringskraften i større endringsprosesser ved å øke mellomledernes kompetanse og kunnskap om:
- Læringsprosesser og samspillet mellom individ og system
- Språkets rolle og hvordan språket skaper sammenhenger og ny innsikt
- Veiledningskompetanse
- Hva som skal til for å etablere gode læringsarenaer
- Selvbevissthet
- Mot til å tørre å være tilstede i prosessen der de ikke har alle svarene, og selvtillit nok til å tro at de skal klare å konstruere dem sammen med medarbeiderne.